PORTAL WIEDZY MENEDŻERSKIEJ

gaining knowledge never stops

7 raportów najbardziej przydatnych dla zarządu

zarząd

Potrzeby informacyjne zarządu są ściśle powiązane z koniecznością podejmowania trafnych decyzji biznesowych. Nie znaczy to, że zarząd powinien otrzymywać raporty opisujące wszystkie wskaźniki biznesowe, bo przecież wśród nich są ważne i mniej ważne. Przyjrzyjmy się kilku raportom istotnym dla zarządu — po jednym z każdego obszaru biznesowego — w przygotowaniu których analityczne rozwiązania informatyczne są praktycznie niezbędne.

1. Sprzedaż zmiana wartości przychodów kwartał do kwartału

Zmiana wartości przychodów kwartał do kwartału pokazuje trendy rynkowe. Jeśli poziom został mniej więcej utrzymany, nie trzeba podejmować szybkich działań korygujących. Zmiana ta jest ważniejsza dla zarządu, podczas gdy akcjonariusze i ogólnie branża skupia się na wartości bezwzględnej. Jest to mniej więcej to samo, natomiast w podejmowaniu decyzji lepsza jest zmiana Q-Q, ponieważ pokazuje decyzyjny kontekst sprzedaży, a nie samą liczbę.

2. Ofertowanie — rozkład wartości zamówień

Strategia każdej firmy powinna zakładać pozyskiwanie zamówień o dotychczasowej wartości, jak również powiększanie wartości pojedynczej transakcji. Utrzymanie wartości zamówień wskazuje, że firma osiągnęła pewną stabilną pozycję, która w dłuższej perspektywie może być zagrożona wejściem tańszego dostawcy. Realizacja większych zamówień wskazuje na budowę relacji z klientami i poszerzanie kompetencji pracowników: te dwa czynniki stanowią całkiem niezłe bariery wejścia dla konkurencji.

3. Obsługa klienta — satysfakcja z zakupu

Ten wskaźnik pokazuje poziom motywacji do powtórzenia zakupu przez klienta. Jeśli masz dobry produkt/usługę, ale denerwujesz klientów podczas zakupu, w przypływie emocji rzucą cię na korzyść konkurencji. Jeśli masz produkt/usługę przeciętną, ale klienci cię lubią, będą dalej kupować. Dla zarządu to sygnał, że wszystkie procesy związane z obsługą klienta są wykonywane właściwie.

4. Produkcja — koszt wytworzenia jednostki handlowej produktu, z uwzględnieniem usług pomocniczych

Im więcej produkujesz, tym koszt produkcji powinien spadać. Oczywiście, koszt powinien być odniesiony do całości kosztów produktu, łącznie z serwisem, marketingiem, HR, itp. Co bowiem z tego, że oszczędzasz na produkcji 10 groszy na sztuce, jeśli w efekcie wydajesz 1 zł więcej na obsługę zażaleń? Jeśli będziesz produkować taniej, to spadek liczby zamówień w typowej cenie nie wpłynie negatywnie na wyniki finansowe.

5. Kadry — satysfakcja z pracy

Jeśli pracownicy lubią swoją pracę, to uzyskują dobre wyniki. Na satysfakcję z pracy wpływają m.in. wymienione wcześniej czynniki, więc negatywne zmiany na tym polu są dobrym predyktorem głębszych problemów w firmie. Dla zarządu oznacza to, że wydajność i zaangażowanie są na odpowiednim poziomie, można więc pracować nad projektami optymalizacyjnymi i innowacyjnymi, gdyż nie zostaną z miejsca odrzucone z powodu braku zaufania do organizacji.

6. Marketing — pozycja na rynku względem konkurentów

Wewnętrzne wskaźniki marketingowe służą bardziej do optymalizacji działań niż do realizacji celu strategicznego, więc na biurka zarządu powinien trafić raport na temat pozycji konkurencyjnej. Oczywiście, tej postrzeganej przez klientów. Jeśli przekraczanie kosztów marketingowych wyjdzie poza akceptowalne granice, odpowiedni efekt pokaże się w raporcie na temat kosztów jednostki produktu. Jeśli koszty będą większe niż zakładano, ale utrzymana zostanie pozycja i zwiększy się wartość transakcji, nie ma większych powodów do obaw.  

7. Controlling — procent odchyleń poza pasem dozwolonym w głównych procesach, z wyłączeniem procesów innowacyjnych

Kłopot z działaniami podejmowanymi na podstawie wyników controllingu jest taki, że pochodzą one z poprzedniego okresu (np. kwartału), a ich efekt jest oceniany na podstawie wyników kwartału kolejnego. Najlepszym momentem na optymalizację procesów jest zwykle okres Q1 i Q3. Ale w Q1 trudno o dobre wnioski, ponieważ wszyscy są zajęci fakturowaniem sprzedaży z Q4 zeszłego roku. Wiele firm czeka z tym do marca, więc praktycznie wchodzą w Q2 w takim samym stanie, w jakim były w Q3 poprzedniego roku. Procent odchyleń poza dozwolony pas pokazuje, czy procesy działają na tyle poprawnie, żeby z działaniami poczekać do wolniejszego kwartału, czy jednak trzeba dorzucić pracownikom dodatkowe obowiązki związane z poprawą wyników. Szczegółowy raport jest niezbędny dla działu controllingu, aby zaplanować i wprowadzić do realizacji drobne poprawki bieżące. Natomiast na potrzeby zarządu wystarczy ogólny raport o niedozwolonych odchyleniach, co pozwoli podjąć ważną decyzję zarządczą.

Komentarze

Obecnie nie ma komentarzy. Bądź pierwszy!

Dodaj komentarz

Komentarze:

Nikt jeszcze nie skomentował tego artykułu. Bądź pierwszy.