PORTAL WIEDZY MENEDŻERSKIEJ

gaining knowledge never stops

Praca zdalna. Czego unikać w pierwszej fazie po wdrożeniu?

praca zdalna

Praca zdalna wymaga zmian w mentalności menedżerów oraz w systemach monitorowania pracy. Oznacza to, że przy zastosowaniu pracy zdalnej przedmiotem kontroli powinny stać się efekty pracy uzyskane w uzgodnionym czasie, a sposób dochodzenia do nich powinien zdecydowanie mniej interesować menedżerów.

Łatwo zachłysnąć się oszczędnościami na kosztach lokalowych i cieszyć się z wyższej marży nowego projektu, realizowanego w całości lub w części przez zdalnych pracowników. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że nie trzeba wkładać wiele pracy, by te oszczędności podtrzymać w kolejnych miesiącach i przy kolejnych projektach. To błąd, bo o motywację i warunki pracy w środowiskach zdalnych trzeba dbać jeszcze bardziej niż w przypadku pracy w siedzibie firmy. Zwłaszcza na początku, ponieważ błędy popełnione na tym etapie mogą szybko przełożyć się na obniżenie entuzjazmu pracowników.

Po wprowadzeniu systemu pracy zdalnej należy przede wszystkim zrezygnować z kontrolowania, ile czasu dziennie spędza w zdalnym systemie zalogowany pracownik, dostarczający konkretne efekty (deliverables). Menedżerowi powinno być obojętne, czy programista lub grafik pracował pełne 480 minut bez przerwy, czy też tylko 300 minut z godzinną przerwą  pod warunkiem, że dostarczył w terminie ustalone efekty pracy. Oczywiście, kontrola ilości czasu powinna wciąż obowiązywać pracowników, którzy mają kontakt z klientami w określonych godzinach (np. w sekretariacie czy dziale wsparcia technicznego). Praca zdalna nie oznacza przecież, że pracownicy pozostają bez żadnego nadzoru. Ze względów bezpieczeństwa może być niewskazane, aby pracownik pozostawał zalogowany, jeśli odchodzi od ekranu komputera lub też, aby podczas pracy z pewnymi danymi jednocześnie korzystał z przeglądarki internetowej. Odpowiednie opcje i praktyki powinny zostać ustalone, zakomunikowane i zaimplementowane podczas procesu wdrażania.

W systemie pracy zdalnej nie należy rezygnować z bieżących kontaktów motywująco-wspierająco-informacyjnych. Większość pracowników potrzebuje mniejszej lub większej dozy zainteresowania ze strony menedżera (zgodnie z teorią przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda). Potrzeby tej nie zmieni żadna technologia. Praca zdalna wymaga zaangażowania i motywacji. Kontakty menedżera ze zdalnymi podwładnymi powinny przybierać różne formy, tak samo jak w przypadku pracy w siedzibie firmy. Należy tu zadbać o prawidłowe zarządzanie relacjami z podwładnymi, począwszy od odpowiedniej struktury zebrań, przez bezpośrednią komunikację projektową, po długofalowe zaangażowanie strategiczne.

W początkowym okresie po wdrożeniu systemu pracy zdalnej menedżer powinien proaktywnie komunikować się ze zdalnymi pracownikami. Warto wysłuchać wątpliwości i wspólnie wypracować rozwiązania nawet drobnych zagadnień komunikacyjnych. Część pracowników może obawiać się, że ich uwagi zostaną potraktowane niewłaściwie: albo jako krytyka systemu pracy zdalnej, albo jako przejaw braku kompetencji w korzystaniu z narzędzi informatycznych. Dlatego to ze strony menedżera powinny padać pytania o jakość i wygodę pracy przez komputer, o zadowolenie z korzystania z systemu, o przydatność informacji. Gdy pracownicy w pełni wdrożą się do zdalnego modelu pracy, wtedy menedżer będzie mógł poprzestać na cotygodniowych spotkaniach, porzucając codzienne, poranne, pięciominutowe odprawy.

Praca zdalna wymaga sprawnego rozwiązywania problemów związanych z tym systemem działania. W przypadku awarii w pracy świadczonej w sposób stacjonarny zgłoszenie trafia do działu IT, a czas oczekiwania na usunięcie awarii trwa zwykle od kilku godzin do nawet kilku dni. Pracownik wtedy albo otrzymuje komputer zastępczy, albo jest przesuwany do innego zadania. Praca zdalna nie jest środowiskiem dla takich przestojów. Zgłoszenia muszą być rozwiązywane od ręki, ponieważ pracownik zwykle nie ma możliwości wykonywać żadnej innej pracy. Każda godzina napraw oznacza godzinę pracy mniej. Nadrabianie wieczorami, kosztem rodziny, obniży produktywność pracownika i jego satysfakcję z pracy zdalnej. A to oznacza ryzyko utraty korzyści finansowych dla firmy.

Praca zdalna to wymóg obecnych czasów, może nawet bardziej ze strony pracowników niż firm. Przynosi wielkie korzyści, jednak należy nią w odpowiedni sposób zarządzać. Błędy popełnione wobec pracowników zdalnych, szczególnie zaraz po wdrożeniu systemu, mogą nadszarpnąć zaufanie do tej formy pracy i negatywnie wpłynąć na opłacalność inwestycji.

Komentarze

Obecnie nie ma komentarzy. Bądź pierwszy!

Dodaj komentarz

Komentarze:

Nikt jeszcze nie skomentował tego artykułu. Bądź pierwszy.